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創業大正8年 4代目稲葉高志の社長ブログ 住まいづくりは生き方づくり

社長ブログ 2007年03月

新体制へ

2007.03.31

当社の施主支給サイト「住設・建材百貨店」が生まれ変わります!

2003年に株式会社リブウェルで生まれた「住設・建材百貨店」は、
施主支給に特化するため2004年グループ会社である株式会社ライブウェーブへ
一旦、業務移管されておりましたがこの度、株式会社リブウェルに戻る事が決定しました。

この3年間、株式会社ライブウェーブで「施主支給」だけと真剣に向き合うことで、さまざまな障害も乗り越えていくことができましたし、数々のメディアに取り上げられた事など相乗効果もあり施主支給という手法を全国的に浸透させることができたのではないかと思っております。

創業した際、施主支給でシステムキッチンやシステムバスなどを販売している会社は
ほとんどありませんでしたが、現状を見る限り50社程度は同様のショップが出来てきたことを見ても広く浸透したと言えるのではないでしょうか。

我々が施主支給というものに真剣に取り組んでいる中で、常々感じてきたこと、
それはお施主様の情報入手の速さに対して、まだまだ工務店など我々施工会社の情報入手の早さや理解が低いということを痛感させられたということです。
その結果、施主支給を利用できる人と利用できない人でかなりの差がでてしまっていることも事実です。

今後、株式会社ライブウェーブは、更なる「施主支給」の浸透を図るため、一販売店としての立場ではできない中立的な立場で広く「施主支給(分離発注)」の認知を目指します。

都市圏で活性化されてきた「施主支給(分離発注)」という手法をより多く
のお施主様へ伝えていくことはもちろんですが、今までできなかった全国の工務店様への施主支給の認知活動を通じ【施主支給が業界のスタンダード】になる時代を目指し
新たに出発する決意を固めました。

工務店様へ正しい理解をしていただくことで、お施主様にとっても施工会社にとっても
非常にメリットのある手法であることを証明していきたいと考えております。

尚、株式会社リブウェルは、施主支給でのリーディングカンパニーとして、「施主支給」を通じてお客様に必要とされる住まいのトータルアドバイザーを目指し、更なるサービスの充実と価格面での企業努力もしていく所存でおります。
4月4日に正式にリニューアルをする予定ですので新・住設・建材百貨店にご期待
ください。

今後共よろしくお願い申し上げます。

株式会社リブウェル 代表取締役社長 稲葉高志

当社が望む人材

2007.03.30

リブウェル&ライブウェーブでは人材を募集しています。

当グループが欲しい人材。
それはズバリ!価値創造型の人材です。

価値創造型人材に対してコスト型人材という言葉が良く使われますが
弊社が望むのは明かに前者です。
現状のスタッフも価値創造型人材が過半数を占めています。

同じような意味で非常にわかりやすい表現をしている本がありました。
自分で独自に価値を生み出すのが「そば粉社員」。
そば粉社員をサポートして調整役になるのが「つなぎ社員」。
おもしろい表現ですね。
この本によると

蕎麦はニ八(そば粉80%)蕎麦、十割蕎麦(そば粉100%)というように、少なくとも80%以上のそば粉を混ぜないとお客様に出せる蕎麦にはならないというぐらい。
企業も同様に、そば粉社員が八割を超えれば市場でも通用する立派な会社と言えるのではないか。
・・・・・・「3分間社長塾」高井伸夫著より引用

弊社には特別厳しい会社規定というものはあえて設けていません。
自分がサラリーマン時代に仕事上邪魔であると感じていた常識的な規定は意図的に外したというのが正直なところです。

私は、社員個人が自分の自主的な意思と裁量で、創造的に編み出す仕事やそのための勉強、準備活動を行なってもらいたいと思っています。上司や会社から指示されたのではなく、自分の問題意識や感覚から「どうしてもやらなければならない」「これが最善である」と判断して能動的に行動して欲しいからです。

今、経済はモノ中心の経済からソフト中心の経済に移り、市場の速い動きに追随した素早い動きが企業に求められています。
そして他社と同じスピードでは生き残れないこの時代に必要なのは、新しい価値、新しい商品、新しいサービスです。厳しい企業間競争を勝ち抜くには、自己主張が強くても、独自の視点で新しいもの生み出す価値創造型の人材が必要なのです。

価値創造型の人間を見ていて思うことは、必ずと言っていいほど「自分なりに新しい価値を生み出したいという強い動機・情熱・願望をもっている」ということです。

人間は強い願望を持つとそれは強い意志となります。

強い意志をもつと、自分の志を達成するまでは何が何でもやり抜きます。
それは「私利私欲を超えた何か」なのかもしれません。

生き甲斐を感じられない仕事は仕事ではありません。

アメリカの労働衛生学の実験で、同じ人に「やりたい仕事」と「やりたくない仕事」
をやらせてその生産性と疲れを図った実験があります。
結果は「やりたくない仕事」は3分の一の生産性で疲れは3倍。
「やりたい仕事」は3倍の生産性で疲れは3分の1であったといいます。
つまり同じ仕事をしているのでも「やりたいこと」か「やりたくないこと」かで
9倍の生産性の差が出てしまうことになります。
なのでやりたいことをやりたいだけやらせる!というのが私の主義です。

私の仕事は、自ら組織の常識に疑問を投げかけることだと思っていますし、変革を体で示していくことだと考えます。
その結果、会社に新しい価値が創造される風土が根付くと思っています。

こんな会社で働きたい情熱溢れる人材を待っています。
仕事で何をするのではなく仕事を誰とするかです。


↓この本を呼んで熱くなった人は当社へ来てください!

サンウェーブのキッチンが卸売価格!その理由は?

2007.03.27

弊社ハイウィルで水周りリフォームされる方の多くが、

ハイウィルオリジナル商品を採用されます。

キッチンリフォームでは、メーカーとのタイアップ商品を採用される

ケースが大半となってきています。

このようなことができるのは流通コスト・広告宣伝費を大幅に圧縮、

メーカー商品のクオリティ・保証体制はそのままに、

圧倒的なお値打ちプライスにてご提供しているからです。

今回サンウェーブのキッチンを採用しているのは、

商品力が高いからに他なりません。


ハイウィルが提供できるお客さまにとって最大のメリットは、

価格に対しての圧倒的な『価値』です。

経営者のモラルが会社の未来を決める

2007.03.26

どうしても会社を経営していると利益ばかりに目がいってしまいます。
資本主義自体がそういう側面をもっているので仕方の無いことなのかも
しれません。

しかし利益のみをおいかける会社になってしまうのは考え物です。
そもそも会社自体は、利益を出すのが目的ですが、実際に利益を出すのは
会社ではなく仕事をしている人間です。
その社員を統率する経営者の心が利益を得るためなら手段を選ばないという人間で
あったらどうなってしまうでしょうか?大変なことになります。
上場企業で株主ばかりに目がいってしまい、本来の会社の目的である従業員や顧客、
取引先の幸福という側面を結果的に見失ってしまった例は多々見られます。

経営者にはモラルが必要だと最近強く思うようになりました。
京セラの稲盛和夫名誉会長が塾長を勤める盛和塾の塾生になっているのも
経営者として心を磨きたいと思ったからでした。
先日も会計の側面から「心のあり方」を学んできたばかりです。

人を幸せにするのが会社と考え、
それを自分の会社に置き換えた時、従業員と顧客の幸せです。
この2者にバランスよく幸福を与えることができてはじめて自分にも幸福がもたら
されると思います!やはり行き着くのは「忘己利他の精神」です。

経営者がしっかりとしたモラルを持ち、資本主義の中であっても利益のみの追求から
3方良し(売り手良し、買い手良し、世間良し)の経営に変えることが経営者の
立つべき位置なのですね。

バランスなんですね。


↓実際のビジネスが会計と決算書にどう表れてくるのかがわかります。

ブログランキング3週連続№1

2007.03.24

ブログランキング
ココ最近でブログランキングが急激に上がってきました!!
3週間毎日チェックしていたら、順位も下がることなくなんとか快進撃を続けています。

もちろん自社でSEO対策もバッチリでございます!
弊社の場合、メイン事業を支えているのがweb事業なのでここは負けるわけにはいきません。

住宅関係の事業をしている関係から、一流の建材メーカーや機器メーカーからの
ホームページ制作の案件もいただいております。
メーカーさんの場合、かなりの規模になりますので制作までの準備期間等も含め、1年がかりのプロジェクトになることもしばしばです。

私のブログのアクセスが高いのは、高くなる仕組み(ノウハウ)を持っているからです
SEOやSEMの手法も日々進化しているので、最新の技術を常に取り入れる努力を
しています。もはやテクニックだけでは上位に上がることは難しいと思います。

IT全般にいえますが、日本は遅れているので、海外に学んだ方が早いです。
当社は、web先進国のインドやイスラエルの情報を仕入れ常に技術を先取りしています。

法人のお客様が中心となりますが、web制作につきましては、グループ会社の
株式会社ライブウェーブへ是非ご相談を!

↓アンダーグラウンドな世界を垣間見ることができました。
 どれだけ多くのお金が動いているのかがわかります。

仕組み

2007.03.20

我々の住宅産業,とりわけリフォーム業界には特に言えるのかもしれませんが、
ここにきて既に勝ち組と負け組みがはっきりと別れてきているように思います。
異業種からの参入も含め、大手リフォーム会社の勢力拡大がますます進む現状を考えると、この先この傾向はさらに拍車がかかっていくことが予想されます。

店舗をたくさん展開している会社(店舗力のある会社)は、明確な経営理念のもと市場の差別化を徹底的に貫いていかないとこの先かなり辛い状況になるのではないかと考えます。
先陣を切って展開していった会社についても同じ。
多額な固定費を考えながら継続する為にますますのサービス、というかサービスそのもののあり方から考え直すときが来ていると思います。

ほんの数年前までは、私も○年後に××に支店を出して、更に△年後には□□に支店を
と真剣に考え事業計画まで立てたことがありましたが、結局はしませんでした。

固定費を出来る限り抑え、変化に対応できる体力と瞬発力だけはもっていようと考えたからです。
間口はあまり広げずに、ニッチな市場で一つのビジネスモデルを一所懸命に深堀して
いく方向を選びました。

トレンドに敏感なことは大切な要素ですが、変な意味での流行には流されたくない
という思いも強くありました。

今後、リフォーム店については、地方圏を中心にますます大型店舗化することが
予想されますが、我々のような小さい会社は、そのトレンドに流されるのはきわめて
危険であると思っています。小さい会社しかできない仕組みをを持つことが大切です。

リブウェルは、不透明なこの業界で常にオープンであることを念頭に、原価公開の仕組みの確立や施主支給の更なるサービスの拡大へ動き出します。

今後も是非ご注目下さい。

施主支給会社

2007.03.19

昨日、施主支給というシステムをエンドユーザーのお客様へ提供してみたいという

友人社長に相談を受けました。

施主支給専門会社を設立し、そこから集客をしたいということでした。

最近そのような話をよくもちかけられる機会が増えております。

恐らく2007年は、「施主支給」というキーワードがいよいよ都市圏から地方圏へ

走り出す年だと思います。

お施主様にとってはメリットのあることです。2万件以上の取引実績から断言できます

。ただし、昨今増えてきた施主支給会社では、施主支給システムの正しい理解をせずに

販売に走っている会社が出てきたことも事実としてあげられます。

弊社としては、「施主支給」というキーワードそのものの更なる浸透を願っておりま

すので友人には理解を間違わなければ、お客様にこれほど喜ばれる事はそうそうある

もんじゃないよ。と勧めさせていただきました。

一人でも多くの施主がこの手法を理解し浸透していくことを切に願っております。

ただし弊社の施主支給モデルはインターネットということもあり、

「ネット×施主支給」というソリューションでの実績からお話させていただいたので

友人社長のメイン媒体となるチラシ等での告知に関しては、アドバイスすることができ

ず、申し訳なかったと思います。。(ホームページ制作はご依頼いただいたのです

が・・)


今日のオススメ本!

「守」「破」「離」の基本原則

2007.03.17

前回のブログで、価値創造型人材の必要性を書かせていただきましたが、

コスト型人材がまったく必要ないかといえば、そんなことはありません。

結論的にコスト型人材は必要です。ただし、仕事をこなすだけという意味での

コスト型人材はいらないという意味です。

コスト型人材は熟練度を要するとりわけ技術色の強い人材になります
(当社でいえばネットワーク管理者)

が、この人材には熟練度と付加してマネジメント能力を同時に求めることで価値創造型

人材のつなぎ的な役割を担うことが出来るのでうまく機能するわけです。

価値創造型といっても新たな価値を生み出し続けることのできる人はまずいません。

少なくとも私には出来ないし、うちの社員にもそんなスーパースターはいません。

そこで、よく社員に言っているのは、「真似る」ことの重大性についてです。

私は、真似ることは悪いことではないと思っています。むしろ真似こそが最高の創造

だと思っています。他社の良いことは大いに真似をするべきで恥ずかしい事ではない

と考えています。

弊社のビジネスモデルも事実、かなりの会社に真似をされております。

私はそれはそれで良いことだと思っています。私自身もいままで他社の良いところを

真似をして自社に合う形で導入し、試行錯誤しながらアレンジをしているからです。

私の尊敬する株式会社武蔵野の小山昇社長も著書のなかで、

「先人が重ねてきた多くの経験を真似しないのは、財産をどぶに捨てるようなものだ。「学ぶ」は「真似ぶ」ということだ 」 と書かれております。


「賢者は歴史に学び、愚者は経験に学ぶ」   byビスマルク

という有名な言葉もあります。ここでの経験という言葉は、自分の経験を指し、

歴史とは先人の経験の歴史と捉えることができます。先人の経験とは何でしょうか?

それは数多くの失敗の経験です。

そこからは人間は失敗からしか学ぶことができないという本質がみえます。

他人や他社の経験(失敗からみえたもの)をまずは真似ることこそが新しい価値を生み

出す第一歩といってもよいのではないでしょうか。

小山昇社長の著書で非常に勉強になった箇所があります。

そのまま引用させていただきますと

ものごとが上達する上での基本原則に「守・破・離」というものがあります。
「守」とは教えられた通りに実行することです。それでようやく「破・離」ができる資格を得る。しかし、ほとんどの方は「守」ができません。
何か教えると、もっといい方法はないかとすぐ「破」を考える。
「守」が出来る人は相当レベルが高い人といえるでしょう。わが社の社員は全員「破」
です。ひどい社員になると最初から「離」です。
ですからなにも変わらない。
なぜ、「守」が出来ないのでしょうか。なまじプライドが邪魔して、真似をすると体裁が悪いと考えるからです。しかしそれは違います。真似が出来ないから成績も上がらず体裁も悪い。そう私は考えています。

↑は私にとっての今日の大きな学びでした。

そもそも自分が本を読んでいるのも、他人の経験を疑似体験するのにこれほど安い投資

はないからです。基本的に活字を追うのは「なまけ者」の私には、かなり抵抗のある

行為なのですが、「怠け者」ならではの発想で、非常に参考になり自社に取り入れたい

ことがあっても自社の身の丈に合わないものは取り入れません。

今日から即実現可能な事をどんどん吸収していくことにしています。

実際に学んだことを自分の中に取り入れないのであれば、私にとって読書は不必要な

ものだからです。

「学ぶ」は「真似ぶ」。いい言葉です。


以下は北海道まで出張中の飛行機内で読みました。
行きの飛行機で一冊、帰りに一冊
  

クリエイティブな会社です。

2007.03.15

弊社は、少数精鋭のクリエイティブな会社です。
そして今後もクリエイティブであり続ける為に、努力しています。

何を努力しているか?
それは人材採用に特に注意しております。
似たような商品やサービスは氾濫している現在において
企業に必要とされるものは、新しい価値を生み出す人だからです。
弊社は小さな会社ですが、新たな価値を創造できる社員が組織の過半数を占めます。

人材にはよく「価値創造型人材」と「コスト型人材」の2種類があるといわれます。
簡単に言えば、価値創造型人材は仕事を作る社員、コスト型人材は仕事をこなす社員
のことだと思います。

会社として人材を雇用する場合、賃金の他に福利厚生費や管理費など諸経費もかかってきます。このコストを回収するためには、人件費プラスその他の諸経費を上回る仕事を作り出す必要が当然でてきます。

つまり確実に利益の上がる仕事に結びつくような新しい価値を創造するレベルの社員がいてはじめてコストの回収が可能になるということがいえます。

コスト型人材を完全否定はしませんが、コスト型社員に要求されることはなんでしょう?
それは仕事をこなしていく上で必要な熟練度です。
職人の世界と同じで、経験によって仕事の量と技術力が上がり、優秀な人材として育っていく。技術力に対して対価(賃金)も上がっていきます。

しかしどうでしょう、優秀なコスト型人材が増えれば増えるほど、人件費は拡大します。その拡大した費用はどこで回収するのか?
売上げを伸ばすことで回収するしかありません。

どこの中小企業をみてもあきらかに経済縮小時代といえます。
成長よりも縮小をしいられがちといえます。

コスト型人材の人件費が年々かさんでいくコスト型人材で編成された企業は、
その人件の拡大率に少なくとも比例した成長を求められることになります。
これはこの時代においてかなりのハンデといえます。

この会社が生き残る為にはハンデを跳ね除けて規模を拡大するか価値創造型人材企業にシフトするかどちらかしかないと思います。

弊社は小さい会社であることに誇りを持っていますし、今後も大幅に社員を増員していく考えもありません。
価値創造型人材で構成された企業に規模は関係ないからです。
社員は10人でもいいし、5人でもいい。賃金も成果主義で成り立ちます。
ただし、コスト型人材が不必要ということではありません。。
その話については、また次回ブログで書かせていただければと思っています。

読書の大切さ

2007.03.10

学生時代は、あまり本を読むという習慣はありませんでしたが、

起業してからは、いわゆるビジネス書といわれる本をとにかく読んできました。

経営の右も左もわからない状態でしたので、とにかく先輩達の経験が1500円足らず

の本を読むことで買えるのは安い投資だったからです。最近でこそセミナー等に行く

ことも増えましたが、当時は高いセミナーに行くお金も無く自分に投資する意味で

最も安価でリターンの大きいモノだったのです。

アマゾンという便利なサイトが日本に来てからは、このサイトをメインに使っています

私のスタンスはじっくり読むのは苦手で、通常の本ですと1時間~2時間もすれば

読みきってしまいます。読む時間も移動中が多いですが、アポなどで余った隙間時間

に喫茶店などリラックスできる場所でよく読みます。自宅のトイレで読むこともしばし

ば。確かにビジネス書は学者であったり、大企業の社長の著書であったり、大手コンサ

ルタント会社の方が書いた本であったりと自分の環境とはまったく違う方たちの視点で

書かれているものも多いのが実情ですが、考え方の本質を学ぶことができます。

しかし読んでも読んでもそこで学んだ事を実行に移せなければ時間の無駄になります

ので、最近では読んでいて大事な箇所やビジネスで使えるネタは、そのまま本にポール

ペンで書き込みをしてしまいます。その為、読み終えた本はボロボロです。
(とてもブックオフで売れる状態ではありません。。)

売るつもりも無いですし、自分しか読まないので綺麗に読む必要がないですしね。

書き込みをした中でも特に重要と思われる本はページを折り曲げて、後日レポートに

まとめて保存して持ち歩くようにしています。

最近では、忙しながらも2日に1冊程度のペースで何かしらの書籍を読んでいます。

ビジネス書でもカテゴリーはさまざま。サクセスストリー的なものもあれば、自己啓発

、成功哲学系、学問的なもの、即実践できる現場型のものなどさまざまです。

気分で読み分けるようにしています。気になる本があれば私は、迷わず買ってしまい

ストックしています。ここ最近は子育て関係の本などにハマッています。。

生活習慣の中に読書を入れることで自分自身のバランスが取れているような気がします

ちなみに今日は、お金に関する本を読みました。↓

イーベイに学ぶ

2007.03.09

言わずと知れた世界最大のオークションサイト「イーベイ」。

ヤフーや楽天のようなオークションサイトなのですが、規模は世界26各国でダントツ

1位を誇りその常時出品数は3億ときてます。

日本で最大規模を誇るヤフオクの常時出品数は平均800万程度といいますから、その

差は歴然です。会員数もヤフオクの登録会員数は約500万人に対してイーベイは、

一億6千810万人(2005年)といいますからスケールが違います。

英語なので最初は見にくかったのですが、よくよく商品をみているとかなり安いです。

個人的にはかなり楽しんでおります。もちろんビジネスに応用しても面白いと思って

います。

ここのサイトを見て何が凄いのかというと、もちろん売上げが米国百貨店業界全体の

時価総額を上回っている点もそうですが、ショッピングという行為そのもの醍醐味を

味わせてくれる所だということです。

ネットショッピングのみならずそもそもショッピングとは、娯楽の1つで欲しいと

思うものをぶらぶらと探し回る宝探しのようなものです。

イーベイは買い手に「自分は賢い」と感じさせてくれます。

買い手にとって、本当に欲しいものを、値打ちがあると思える価格で手に入れること

で得られる喜びがありますし、掘り出し商品を探すなど、なにより宝探しの醍醐味が

このサイトにはあります。自社のショッピングサイトにもたくさんのヒントをもらっ

ています。弊社でも今後さまざまな商品をサイト上に提供していきたいと考えており

ますが、ショッピングの原点を忘れないようにして来たいと思います。

うちのサイトも負けないように頑張ります!!(勝つつもりはないですが・・)

変化への対応

2007.03.08

私は、経営とは「変化を求めること」であると思います。

「変化の追求」をモットーに経営してきたといっても過言ではありません。

弊社は小さい会社ですが、変化を捉えて果敢に意思決定と行動を繰り返してきた

つもりです。

そのため社内も変化に対応できる社風にしていきたいと常日頃考えてきました。

対外的な変化に対応することはもちろんですが、社内の環境についても幾度となく

変化を主導してきました。常日頃変化を与えることで大きな変化にも対応できる

会社でありたいからです。


どこの会社にも悪いことはあると思います。もちろん弊社にもです。

どんな会社にも、自社の悪いところばかりを批判する人間がいるものです。

そういうスタッフは、決まって自らは何も変えることなく、悪い箇所を批判している

だけあることがほとんどです。

もちろん、悪いところは改善しなくてはいけません。

しかし、スタッフ一人ひとりが変化に対応できれば、悪いことだけいっていても

遅れるだけだから前へ進もうという気持ちになりますし、新たな価値を生み出すこと

ができるので、悪い部分自体を塗り替えてしまうことも往々にしてあります。


トップの役割として、ビジョンの設定や経営理念の樹立など確かに大切な事

はあります。しかし、それだけではリーダーシップを発揮したとはいえないと思っ

ています。私は変化を起こすことこそがリーダーの役割だと考えています。

成功だけのための意思決定ではなく、ひらめきや思い付きを失敗でも良いから

積極的に意思決定をし行動してみることだと思います。

もちろん意思決定をする際は、客観的に考える必要があると思います。

その為には、大前提として日頃からの社員とのコミュニケーションが必要不可欠

だと考えており、どこからもスタッフの声が聞ける体制作りを心がけています。

おもしろいことに社員からはさまざまな情報や提案が出たりするものです。

その意見を客観視し実行に移すことも多々ありました。

今後、より変化のスピードが速くなる時代にどれだけ対応していくことができるか、

そして自らも変化を起こすような人間でありたいと思っていますし、変化を起こす

会社でありたいと考えています。


自分の甘さが露呈される瞬間でした。。

口コミ

2007.03.06

先週末の部門長会議で「口コミ」というもの中心において

今後の自社のあるべき姿を議論しました。


従来型の購買プロセスはよくAIDMA(注意・関心・欲求・記憶・行動)と

いわれます。

それが情報革命の時代となり購買プロセスは変化しAISAS(注意・関心・検索・

行動・共有)と言われるようになりました。

変化した部分は、関心を持ったあとは、検索し行動するというところですね。


今回会議の焦点に当てたのは、行動した後に起こるプロセス、「共有」です。

口コミとはこの「共有(シェア)」という言葉に包括されるのだと思います。


そもそも口コミの原子はなんなのでしょうか?

仮にAさんという人がいたとしましょう。Aさんは何らかの商品に関心を抱き、

AIDMAのプロセスに従えば検索して行動(購入)します。

その時のAさんは、必ず何らかの衝動(心理的なギャップ)をもち購入にいたるわけ

ですがその先の「共有」に至るプロセスの中で、良い意味でも悪い意味でも

心理的なギャップが大きければ大きいほど、誰かに伝えたいという衝動が働くと思い

ます。

では、この時伝える人(仮にBさん)はどんなひとでしょうか?

必ずと言っていいほど、同一嗜好をもつ連帯感のある人のはずです。

もっといえば、好奇心のある人でしょう。

AさんがBさんへギャップ(いい意味でも悪い意味でも)が伝わりBさんがAさんに

共感する。

この形が一番小さい口コミの原子だと思います。


この口コミを利用して会社にとって利潤をもたらすにはどうすればよいのか?

このギャップをポジティブな意味で最大化すれば良いということになります。

ではポジティブなギャップを最大化するためには?

対象となるセグメントで圧倒的な商品力を持つしかないと思います。

そして№1を勝ち取る!それに尽きると思います。

ここでいう商品力とは製品そのものを含めたサービスや情報もひっくるめて考えた

方が良いかもしれません。


では一般的に圧倒的な商品の定義とは何でしょうか?ここが一番大事なところ!

住宅業界でもオンリーワン商品を目指し、時代と共にさまざまな商品が出ては

改良され、形を変えながら登場してきました。

オンリーワン商品にはさまざまな捉え方があると思います。

口コミという前提を踏まえてオンリーワン商品を作り上げる為に忘れてはいけない事

があります。

それは、その商品が提供する企業側の一方的な押し付け(プロダクトアウト)であって

はいけないということです。あくまで消費者のニーズを最優先にして作られた商品で

ある(マーケットイン)必要があるということです。

従って、原点は顧客のニーズに尽きるということです。


そんな話をしながら先週の会議では顧客視点での徹底的なマーケティングを全社員が

できる環境をつくろう!という話になりましたが、会社として重要なことは、

会社として各部門のなかでその考えを落とし込むことにあります。

AISASという購買プロセスに従うのであれば、

それを購入前の「関心」「注意」「検索」を専門に扱う部署、マーケティング部

なんかモロこのポジションですね。

そして購入時の「良いギャップ(感動)」を与える部署、営業部ですね。

(ここでは顧客対応のスピード向上も必須条件になるでしょう。)

最後に、購入後の「共有(口コミ)」を醸成させる部署、メンテナンス部といいたいと

ころですが、ここも営業部でしょう。


つまり購買プロセス全体を通じ顧客に満足の提供を出来なければいけないということ

です。口コミとは顧客の忠誠心を育てる事に他ならず、そのためには全部門が顧客との

コミュニケーションを怠っていてはいけないということになります。

顧客のニーズに応えると言葉で言うのは簡単です。

本当に顧客のニーズに応える為には、自社の利益だけを考えていては無理でしょう。

もっと視野を広げ、情報をオープン化し事実を全て公開する精神が必要だと考えていま

す。競争精神だけではなく、共存精神をもちながらポジティブな口コミが生まれる

企業でありたいと思います。


プロフィール

稲葉高志

生年月日:昭和51 年4 月5 日
血液・星座:A 型 おひつじ座
出身地:東京都板橋区
住まい:日暮里
【私が好きなこと】
趣味:読書・神社巡り・直会と称した食べ歩き
好きな言葉:忘己利他
好きなタレント:菅野 美穂
好きなスポーツ:スキー・サッカー
好きなチーム:インテル
好きな色:モスグリーン
好きな動物:犬(ラブラドール・パグ)

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【東京都】
荒川区、台東区、文京区、北区、足立区、葛飾区、墨田区、江戸川区、江東区、板橋区、練馬区、豊島区、中野区、杉並区、新宿区、千代田区、中央区、港区、渋谷区、世田谷区、目黒区、品川区、大田区、武蔵野市、西東京市、東久留米市、清瀬市、三鷹市

【埼玉県】
八潮市、草加市、川口市、蕨市、さいたま市(大宮区、中央区、桜区、浦和区、南区、緑区)、三郷市、朝霞市、志木市、新座市、戸田市、和光市

【神奈川県】
川崎市(宮前区、高津区、中原区、幸区、川崎区)、横浜市(鶴見区、港北区、都筑区、神奈川区、西区、中区、南区、保土ヶ谷区、港南区、磯子区)

【千葉県】
松戸市

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